本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺，原文标题：《地方国企贸易公司做不大，主要是钱太少，集团不能只想要营收不想投入！》
这些年，很多地方国企集团为了把营收做上去，陆续让旗下的公司去做两头在外的贸易。既要营收、还要利润，又不要风险。
集团不是不给指标，而是只给指标不给条件；不是不要求贸易公司发展，而是要求它做大，却没有把产业、物流、金融这些资源真正给它。这就好比把一个人的腿绑上去跑马拉松，还要求他跑赢别人，这不矛盾嘛？
俗话说，巧妇难为无米之炊。做两头在外的贸易，上没有资源，下没有渠道，中没有物流，真没法干。如果不需要公司的资金和资源，员工自己就能把业务做成，那为什么还要把订单和利润留在公司？这个道理讲不通啊！
很多集团觉得，贸易公司嘛，就是个买进卖出的生意，给点本钱就能转起来。特别是一些集团认为，自己毕竟是国企，信用条件好，市场上应该有人认可，钱的事，让下面自己想办法。这个还真不一定，市场再认可国企，银行给的授信也有限。
一、资金充足，才能形成规模和交易优势
国企从事的大宗贸易，是典型的资金密集型业务。通过预付、赊销和持有货权，帮助上下游企业解决资金问题，是主要功能。上游要预付款才肯发货，下游要赊销才肯下单，贸易公司夹在中间，垫的就是这笔钱。说白了，就是用自己的资金，替上下游把钱的问题解决掉。
很多企业间贸易都存在预付、赊销，不只是代理业务，自营业务也一样。这就需要大量的资金来支撑，没有资金，业务肯定做不了。接一单业务，从采购付款到销售回款，中间要一两个月甚至更久。
大宗贸易，一单少则几千万、多则几个亿，不能只做一单，等钱回来再做下一单吧？你看头部大宗供应链企业，哪个不是几千亿的资金在那玩？如果只有几个亿，早死八百回了。
钱多，才能几单一起铺，业务量才起得来。同样的团队，同样的客户资源，钱多钱少，一年能承接的业务量，完全不在一个量级上。想多做几单业务，首先得有钱。
库存同样会占压大量资金。货买回来，卖出去之前都压在手里，占着的是真金白银。用期货对冲价格风险，也要缴纳保证金。行情变化时，期货账户可能需要追加保证金，而现货上的收益还没有变成现金，这时企业就得拿出钱来，没有商量的余地。
国企做两头在外面的大宗贸易，不以资金输出为主，是不可能的。上下游企业能带你玩，也是因为你有资金。你没有资金，谁鸟你。资金是国企做贸易最核心的基础。
除了这个基础，做贸易还需要规模。大宗贸易本来就是个毛利很薄的行业，没有规模，根本挣不到钱，不管是代理还是自营。只有量做起来了，加在一起才有像样的利润。量做不起来，团队、仓储、系统的费用都摊不平，企业连自己都养不活。不像做工程的，三年不开张，开张吃三年。
那规模怎么做大？一个是提高周转率，一个是靠资金做更多的业务。但周转速度不可能无限提高，货的运输、验收、回款都有时间，再压也压不到哪里去。单独靠提高周转率，能做大的规模有限，还是得有更多的资金，去服务更多的上下游企业。
没有规模，就没有采购优势，没有客户基础，也别想在银行信用和市场上占到位置。
先说上游。量上不去，就别指望上游给你好价格。采购量大、付款靠谱，供应商就愿意给你稳定的货源和好的条件。反过来，一个今天有钱、下个月没钱的买家，货源和价格都只能看别人的脸色。
再说成本。货量集中起来，拼车拼船，单位物流成本就降下来了；仓储、人员、系统这些固定成本，也要有足够的业务量去分摊。业务量太小，固定成本分摊到每一笔业务上就比较高，本来毛利就薄，更难挣钱。
最后说下游。下游客户要备货、要账期，你有钱，才接得住，也才留得住。客户愿意长期跟你做，不只是因为价格，更因为你能帮他解决资金和供货的问题。
二、向物流、加工和产业投资延伸，需要持续投入
现在，无论是监管要求，还是市场变化，都在推动地方国企贸易公司延伸服务、调整业务模式。
纯贸易只赚买卖差价，门槛低，毛利薄，同质化竞争严重，形成不了自己的优势。客户为什么非要跟你做？你比别人多提供了什么？如果除了价格，没有其他能让客户持续合作的理由，业务做得越大，越不稳。
延伸和转型，就是围绕已有的客户和业务，向物流、加工、产业投资等方向转。在贸易的基础上增加仓储、加工等服务，企业就能获得更多服务收入，也让客户更愿意长期合作。但是这些方向也都是资金密集型的，都需要大量的资金投入，而且不是投一笔就完，是要持续地投。
拿物流来说，这里的物流主要是仓储，运输大部分都是外包给第三方来做。仓储投入中，物流园区是大头。如果要在主要业务区域做仓储，一个园区不够，还要在货物集散比较集中的地方设立仓库。有了仓储网络，在不同地区集货、调货和交货都更方便，货放在自己的仓里，货权也更可控，贸易才能做得更大，风险更低，也能更好地服务客户。
一个仓库投资几千万甚至上亿建起来，人工、设备折旧和资金利息，不管有没有货进来，这些钱都得花。自建物流园区，需要投入大量资金。如果还想在多个地区布局，需要的钱就更多了。这还只是建设的钱，后面的运营、维护、招商，也都要持续地花。
谁让你上来就自己建物流园的？一上来就自建，除非是自己资金非常富裕或者有好的仓储节点，要不然在仓储过剩的时代，加上自身规模不大，前期肯定会亏得更多。不做大，重资产就是包袱；做大了，重资产才是壁垒。
即使不自建，改成租赁仓库，也需要不少资金。租下仓库只是开始，还要等市场认可，等业务发展起来，仓库才能真正用起来。刚开始可能都是赔钱的，租金、人工、设备都在花，业务量还没起来，这段时间需要有资金撑着。撑不下去，仓库就成了负担。
加工和产业投资也是一样。在贸易过程中发现了市场机会、积累了客户资源，企业才可能考虑建设加工厂，或者对上下游企业进行股权投资。
这同样要花钱。建厂要土地、设备、人员，要经过建设期和爬坡期，工厂还没有正常生产之前，折旧和人工都在消耗。股权投资要先出资，收益要等被投企业经营起来才有，投资以后，还要花人力和钱去管理，最终能不能挣钱也不确定。股权投资的思路，是拿股权换商权，拿商权换股权，实现股权收益+供应链收益。
这些投入有一个共同点：回收期长。贸易是快进快出，钱出去一两个月就回来了；仓库、工厂、股权，投进去要好几年才能慢慢回来。
没有稳定的长期资金来源，资、工、投这三个字连门都进不了。用做贸易的短钱去做产业链运营的长账，账期一错配就是资金链风险。比如拿几个月就要还的短期周转借款，去做一个好几年才能回收的项目，项目还没产生回报，借款就先到期了，只能借新还旧，周转一紧，整个业务都跟着出问题。
延伸不用一步到位。可以租，可以合作，可以合资，先确认有稳定业务，再逐步增加投入，对家底薄的企业，比一上来就重资产投入更稳妥。但不管选择自建、租赁还是合作，都要先算清楚投入多少、什么时候回收，培育期的运营成本和长期资金也要事先备好，看资金能不能撑到业务成熟。
三、有持续投入，才能形成组织和运营能力
前面讲的，主要是资金怎么换来资源：通过资金，获取上下游企业的资源，包括延伸物流、做股权投资等，这些都是获取资源的方式。
但光有资源还不够，资源要变成业绩，靠的是组织能力。资源是米，组织能力是做饭的本事。只有米，没有人会做，资源也变不成业绩。
组织能力最基础的，就是人才。人才的招聘、激励和培养，每一项都要花钱。想把一个品类做深、做透，要有懂产业的人，要有人长期跟踪上下游的价格、库存、政策和技术变化，要有专人开发和维护客户，还要有懂风控、懂合规、懂结算的人把关。这些岗位都要先投入，业务见效却在后面。
资金充足，企业能承接更多业务，业务做出利润，才有条件提高待遇、留住人才。有了合适的人，企业又能开发更多客户、做好更多业务。
反过来，资金不足、业务做不大，利润和薪酬都上不去，想招人、留人就更难了。这也是一些国企贸易公司招人难、留人难的原因。人都是有了钱后，才讲情怀的，不是讲情怀才有钱的。
提升组织能力，除了招聘专业人才，还要有合理的激励机制和能够执行的业务流程，才能让客户、业务经验和管理方法逐步留在公司。否则，每一单都从零开始，客户靠人脉一单一单拉，换一个业务员，客户就跟着走了。
除了人才、机制和流程，数字化建设同样不可缺少。订单、库存、合同、结算和风控，都需要放进系统里管起来，价格、客户信用和履约记录等数据，也需要长期积累，才能为判断行情和客户风险提供参考。而系统建设、数据积累和AI应用，同样需要持续的资金投入，而且投入在先，见效在后，很难单独算清楚回报。
预算一紧，团队培养、研究和系统建设这些不能马上带来收入的投入，往往最先被压缩。但是如果长期忽视这些投入，即使业务量上去了，经营还是依赖少数业务员，客户维护、研究判断和风险管理并没有跟着成熟起来。
所以，要把一部分资金明确留给能力建设，别等订单周转完了有剩余再说，因为很多时候根本不会有剩余。
四、承担经营风险，需要资本和流动性支撑
做贸易，采购、库存、交付和回款都伴随着风险。企业要挣钱，就必须承担与业务相应的风险。客户可能违约，价格可能大起大落，库存可能减值，这些都是做贸易绕不开的事。
虽然很多地方国企不想承担风险，甚至要求风险为零，但那只是美好的愿望，是不现实的。说白了，就是想吃肉，又不想挨揍。
做业务出风险是正常的，不出风险才是不正常的。关键是把损失控制在自己承受得了的范围内，不能要求公司做业务一点风险不出，甚至是出一点风险就大呼小叫，不分青红皂白地业务中断、追究责任。
能扛得住，企业才敢做业务；如果扛不起，这业务就没法做了。管理制度和审批流程可以减少出错、控制损失，但不可能让风险完全消失。风险一旦发生，损失总要有人来承担，不是企业自己扛，就是股东来补。
那企业能不能承担风险，要看手里有没有两种钱：一种是承受损失的资本，一种是应对周转的流动资金。银行监管对资本有明确要求，一个重要原因就是要用资本吸收损失。
先说资本，吸收的是最终的损失。客户跑了，货砸在手里，价格跌穿了，这些亏掉的钱，就是最终发生的损失，首先要靠企业积累的利润消化；损失过大，还会侵蚀企业的净资产。净资产是扣除负债以后真正属于企业的家底，也是企业吸收经营损失的重要缓冲。资本薄弱的企业，一笔坏账就能吞掉多年利润，一次减值就能让账面利润大幅下滑。
再说流动性，应对的是一时的缺钱。期货对冲要补保证金，客户回款晚了几个月，供应商的货款、员工的工资却一天都不能拖。账面上不一定亏，但现金断了，企业一样出问题。经营团队夹在中间，只能缩短客户账期、四处寻找周转资金，很多业务想做也做不了。
正所谓碗多盖子多，才有倒腾的空间。手头留有周转资金，企业还可以催收、协商、走法律程序、慢慢处置货物；没有周转资金，就只能急着低价甩货，或者砍掉其他正常业务来填窟窿，本来只是暂时的逾期，最后变成了真正的损失。
借款不等于风险承担能力。借款能解决一时的流动性，但债务是刚性的，到期必须还；自有资本是灵活的，可以撑一段时间。借来的钱，替不了资本去承受损失。资本不足，即使暂时借到了钱，风险仍然存在，真发生了最终损失，还会因为利息和到期压力让情况更糟。
对贸易公司来说，钱多了，其实也就具备了风险的承担能力，出点坏账没啥关系，反正赔得起，企业才有条件持续经营；资本薄的企业，一次大损失就能让经营陷入困境，大订单不敢接，账期不敢给，库存不敢备。
集团不给资源，却要规模；不允许承担风险，却要利润；业务出了问题还要追责，这个账无论交给谁，都算不平。
五、资本基础扎实，才更有条件降低融资成本
贸易企业，典型的就是资金密集型的行业。做这样的生意，不可能只靠自己的钱，一定要到金融市场和金融机构去融资，用杠杆把业务放大。自有资金是底子，融资才是放大业务的杠杆。
国企贸易公司的收益，很大一部分来自资金成本与业务收益之间的差额：用较低成本借来资金，再通过预付、赊销等业务获得收益。这样一来，融资成本就会直接影响业务利润和市场竞争力。毛利本来就薄，融资成本高一点，利润就被吃掉一大块；融资成本低一点，同样的业务，就能多挣出来一截。
可能有人会说，国企融资不是天然比民企有优势吗，这还用发愁吗？
在中国，国企融资与民企融资相比，在融资成本、融资规模、融资可持续上，简直是天壤之别，国企有绝对的优势。
但是，不同国企的股东背景、资源和规模不同，实际融资额度和成本也会有很大差异。贸易公司不能只跟民企比，还要看同一市场里那些融资成本更低、资金实力更强的竞争者。
有的融资规模很大，有的很小；有的成本很高，有的很低。甚至有的国企融资成本接近年化6%。如果业务毛利又低，资金还要占用几个月，扣掉利息、物流和管理费用，最后基本没什么利润。资金周转再慢一点，甚至会亏钱。
金融机构给企业放款，看的是资信能力。资信能力不是企业名气有多大，也不是股东背景有多强，而是这家企业自身有没有履行合同、偿还债务和承担损失的能力，具体看净资产、负债水平、现金流和经营状况，也看股东的实力和支持力度。集团强不等于子公司强，股东有钱也不等于股东一定替子公司还钱。
资本厚，说明企业自己有足够的缓冲，金融机构放款更放心，才愿意给更大的额度、更长的期限、更低的价格。资本薄，金融机构就要多一份担心，要么额度压得紧，要么价格抬得高，要么期限给得短，企业需要钱的时候，就得看别人的脸色。
在债券市场融资，这一点表现得更加明显。要先有信用评级，评级越高，越容易获得投资人认可，融资规模和成本也更有优势；
评级低的企业，融资不仅更贵，想融也融不到。评级会综合考虑企业的资本实力、财务结构、盈利能力和经营状况。资本基础薄弱，也会限制信用评级的提升，融资的路也就越走越窄。
六、资金有余地，经营才有选择和调整的空间
地方国企和民企，经营目标上有很大的差异。民企更看重经营利润，地方国企除了利润，还承担营收、进出口、招商引资和服务地方产业等任务。
作为国企，完成地方政府的各种指标，服务区域发展，无可厚非。关键是这些指标，很多是相互冲突的。不同部门分别下任务，不会统筹这些目标之间的关系，要求一旦下来，就必须完成。政府要指标、集团要规模、监管要合规、市场只让你垫资，四个方向同时拉扯，贸易子公司站在中间，怎么站都站不稳。
指标这么多，如果企业自身资金规模有限，业务规模肯定大不了，上下游资源也不多。资源有限，指标又多，就只能有选择地完成。这时候，公司的利润和自身发展，就排到了后面，政府和集团的指标任务，肯定排在前面。
指标压下来，该做的、不该做的，都得先做。不是员工想冒险，是指标逼着人冒险：企业只能去接别人不愿意做的业务，去做利润更薄但规模更大的业务，去接受更差的付款条件、更弱的交易对手和更复杂的交易结构。
这些业务每一笔看起来都有道理，加起来，却是企业在被动地承担风险。这样下去，企业最容易走上的路，不是做强业务，而是被动做大风险。
说到底，营收可以定出来，资源却定不出来，能力也定不出来。指标要的是规模，企业能不能撑住，还得看手里有多少资金余地。
如果企业自身资金量大，业务多，上下游资源也多，腾挪的空间就大了。公司可以拿出一部分资金和人员完成相关指标任务，把其余资源用于开发客户、培养团队和培育新业务，这样才能兼顾政府指标和企业自身发展。
有资金余地的企业，还可以选客户，对信用不好、条件不合理的交易说不，不用为了短期回款或完成指标，去做不该做的业务。
从公司发展的角度看，有些业务现在不挣钱，但未来有发展，需要时间积累。有足够的资金，才能开发新的经营品类，进入新行业，尝试新的经营模式。
退出低效业务、培育新业务，都有成本：旧业务收缩期间，固定成本还在；新业务启动初期，投入在先，收入在后。没有资金余量，这样的调整根本无从谈起，企业只能守着一个越来越没效益的业务一直做下去。
另外，资金有余地，还能降低对单一业务的依赖。过度依赖单一项目、单一客户，一旦出问题，整个公司的经营都会受到很大冲击，有了资金，才有条件逐步减少对个别客户和单一业务的依赖。
资金有余地，企业才能把握经过研究、看得清楚的市场机会。比如，市场上出现了价格合适、供应稳定的货源，或者客户需要紧急备货，企业都能及时响应。可以根据客户需求和市场情况合理备货，但不能脱离销售能力和风险承受能力，单纯靠大量囤货赌行情。
资金有余地，企业才有选择权；没有余地，只能被指标和市场推着走。
七、贸易公司要做大，股东首先要补足资本
前面说了这么多资金多的好处，但这些资金从哪里来呢？主要有三个渠道：一是资本，也就是股东的投入；二是公司自己挣的利润；三是对外的债权融资，包括从金融机构和金融市场借钱。
只靠利润来滚动，太难了，不知道哪百年才能滚出来。做贸易本来利润就薄，一年挣的钱，还不够补充业务增长占用的资金，更别说延伸业务、能力建设和风险储备了。对刚起步、利润积累有限的贸易公司来说，这一点更加明显。
外部融资也离不开资本基础。金融机构和金融市场会看企业有多少自有资金、资本是否扎实。资本金不足，即使能够借到钱，额度、期限和稳定性也会受到限制。
利润来得慢，融资又要看资本，说到底，还得靠股东出钱。集团给贸易公司注入多少资金，除了取决于集团自身的实力，还要看集团的战略：是不是要发展贸易公司，是不是要把贸易公司做大做强。
很多集团并不是真想建立贸易能力，只是把贸易当成阶段性工具，用来完成自身融资和500强之类的指标。表面上集团非常重视贸易公司，但重视不重视，主要看资源投入多少，如果只是嘴上重视，而不是给资源，那就是不重视。毕竟集团资金有限，也会优先投向它认为更重要的业务。
集团既想要营收，又不愿投入，贸易公司只能靠自己去借、去撑，营收做上去了，但资本没有相应增加，负债和业务规模越做越大，企业承受风险的余地反而越来越小。
如果集团是想把贸易做大，借助贸易介入产业，那就会投入更多。因为在这种情况下，贸易就是集团进入产业的入口，值得下本钱去培育。
所以，贸易公司能拿到多少资本，取决于集团对它的定位：是只把它当成完成指标的工具，还是当成产业发展的平台。
说到底，要资本不是为了多拿钱，而是让风险有人兜底。你不是在跟集团谈条件，是在帮集团避雷。
除了集团直接注资，规模较大、集团也支持的贸易公司，还可以考虑通过资本市场补充资本，比如并购现有的上市公司，或者到香港交易所上市。
当然，这类企业想在国内直接上市，难度比较大。无论哪条路，都要靠集团在战略和资源上的支持，而且需要企业自身有足够的规模和盈利能力，不是想走就能走的。
《庄子》说：水之积也不厚，则其负大舟也无力。