本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜百事16年前花78亿美元收购灌装商，如今为什么又考虑放手？》
2010年3月，百事公司花费78亿美元，完成对两家大型灌装商的收购，将原本由独立企业经营的重要生产、销售和配送业务纳入集团。
16年后，百事却开始重新计算，哪些业务继续自己经营更划算，哪些交给合作伙伴更有效率。
10月8日，百事公布2026年第三季度业绩。面对北美市场的增长压力，首席执行官龙嘉德在业绩电话会上表示，公司正在评估更多改善长期经营表现的选择，包括在美国部分地区扩大灌装业务的再特许经营化。
与此同时，百事又在推进食品与饮料物流整合，尝试通过共享仓储、运输和客户服务提高经营效率。
一边整合，一边考虑放手。两种看似相反的战略选择，为什么会同时出现？
01
78亿美元，百事当年究竟买下了什么？
2009年8月，百事宣布与The Pepsi Bottling Group和PepsiAmericas达成收购协议，计划取得两家大型灌装商此前尚未持有的股权。
当时，百事已经分别持有两家公司约40%和43%的股权。双方长期合作，承担着百事饮料在美国市场的重要制造、销售和配送活动。
2010年3月1日，交易完成，总价值约78亿美元。百事由此将重要的生产设备、工厂、车队，以及连接产品制造与终端市场的经营体系进一步纳入集团控制。
饮料产业链包含品牌、配方、浓缩液、生产、包装、仓储、运输和终端销售等环节。不同环节可以分属于独立企业，也可以通过纵向整合纳入同一集团。
收购以前，百事主要依靠股权关系和商业合同协调这两家灌装商。双方拥有各自的成本结构、利润目标和经营责任，产品创新、市场推广和配送调整都需要跨企业协作。
随着非碳酸饮料发展，产品品类、包装规格和终端需求变得更加复杂，原有合作机制面临新的效率要求。百事希望通过扩大直接控制，减少部分协调障碍，加快新产品上市，提高供应链响应速度，并使食品与饮料业务获得更多协同。
收购完成时，百事宣布，北美饮料制造、销售和配送体系约80%已经整合到集团内部。公司还预计，到2012年整合全面落实后，每年可形成约4亿美元的税前协同效益。这是交易完成时提出的经营目标，并非已经实现的收益。
在当年的管理层看来，整合能够提高经营灵活性和执行效率，为产品创新与市场增长创造条件。当品牌方与灌装商之间的协调成本较高，统一生产、销售和配送体系，就可能改善整个商业系统的运转效率。
百事希望通过收购改变产业分工，用内部组织解决过去依赖外部合作难以充分解决的问题。
02
可口可乐为什么先买后放？
百事2010年的纵向整合并非孤立选择。同一时期，可口可乐也在扩大对北美灌装业务的控制。
2010年，美国联邦贸易委员会审查了可口可乐以约123亿美元收购其最大北美灌装合作伙伴相关业务的交易。两家全球饮料巨头当时都希望通过整合制造和配送环节，改善经营效率。
2017年10月30日，可口可乐宣布完成美国自有灌装业务的大规模再特许经营化调整。这项历时多年的转型，涉及约60次业务交接、350个配送中心、50多个生产设施以及超过5.5万名员工。
完成后，美国市场由近70家独立灌装企业经营相关业务。
可口可乐并没有因此退出饮料产业，而是重新划分不同经营环节的责任。品牌方继续负责品牌、产品体系、市场开发及合作规则等重要职能，区域灌装伙伴则承担相应地区的生产、配送和客户服务。
这种安排让品牌方有机会减少部分固定资产投入，把更多资本和管理资源集中到产品、品牌及市场能力上。独立灌装商则可以凭借本地化经营经验，组织区域生产与配送网络，服务不同类型的终端客户。
专业分工同样需要协调投资、产品创新、市场推广、质量标准和利益分配。如果合作伙伴缺少长期投入意愿，或者无法满足服务要求，外部合作反而可能增加经营风险。
可口可乐2010年前后扩大内部控制，与2017年将相关业务交由专业伙伴经营，分别对应不同阶段的经营判断。
市场条件、业务规模和合作机制改变以后，适合企业的资产配置与产业分工也可能随之调整。
03
企业为什么存在，又为什么不能无限扩大？
1937年，经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》中提出了一个经典问题：既然市场能够通过价格协调资源，为什么还需要企业？
他的研究揭示，市场交易本身需要成本。寻找供应商、比较报价、制定合同、监督履约，以及处理可能发生的争议，都要消耗时间和资源。
当这些成本较高时，通过企业内部管理组织相关活动，就可能比反复开展市场交易更加有效。一家饮料企业如果长期需要协调生产、包装和配送，直接拥有相应的经营团队，可能减少部分合同谈判和跨主体协调成本。
但企业内部组织同样需要付出代价。随着经营环节增加，管理层级、信息传递和内部协调可能变得更加复杂。不同部门的经营目标未必一致，组织规模扩大也可能削弱资源配置的灵活性。
科斯所讨论的重要问题，是新增一项内部经营活动的组织成本，与通过市场交易完成该活动的成本如何比较。企业内部管理具有优势的条件，并不意味着这种优势会随着组织规模扩大而无限延续。
饮料灌装业务还涉及资产专用性。工厂、设备、仓库和配送线路可能需要围绕特定品牌及区域市场进行长期投资。一旦形成合作关系，品牌方与灌装商便产生持续的利益协调和相互依赖。
如果合同安排无法保障双方长期投入，或者未来容易发生较大的利益冲突，外部合作即使减少了品牌方的直接投资，也可能增加整个产业链的协调成本。
2010年，百事希望通过收购减少这类协调障碍。
2026年，当不同地区的市场规模、物流网络与合作伙伴能力发生变化，继续内部经营是否仍然更有效率，就需要重新比较。
04
规模能够共享，协同为什么还要重新计算？
2010年，百事收购灌装商时，特别强调食品与饮料业务的协同潜力。如今，百事仍在探索如何通过共享资源改善经营效率。
百事同时经营饮料和零食，拥有大量共同的零售客户。理论上，共享仓库、运输路线和部分终端服务，可以减少重复投入，发挥集团规模优势。
但拥有相同客户，不意味着不同商品适合完全相同的经营方式。
饮料重量较大，对运输效率和装卸成本更加敏感；零食相对轻便，却对包装保护、仓储空间和终端陈列提出不同要求。两类产品可能进入同一家商店，但订单结构、配送频率、装卸方式和销售服务内容并不相同。
统一配送如果减少了空驶和重复运输，就可能创造协同；如果为了合并路线，反而增加等待、分拣、仓储和服务复杂性，节省的运输费用又可能被新增成本抵消。
这种差异还会延伸到销售组织。销售人员需要掌握不同品类的终端运营知识，共享客户信息可能提高服务效率，但统一考核也可能导致资源向更容易完成销售目标的品类倾斜。
食品与饮料业务协同不能只计算减少了多少仓库、车辆和人员，还需要观察订单履约、终端销量、客户服务和整体利润是否改善。
一项协同措施可能降低物流费用，却增加销售费用；也可能改善短期成本指标，却削弱长期市场服务能力。
将两项业务纳入同一个经营体系，创造的是共享资源的机会。只有这些安排产生了可以验证的净收益，规模才形成经济价值。
05
同一家公司，为什么要在不同地区采用不同模式？
2025年10月，龙嘉德在业绩电话会上谈到，百事正在得克萨斯州测试食品与饮料业务的物流整合。
得克萨斯州的特殊性，在于百事的零食市场份额较高，而饮料市场份额相对较低。两类业务的市场基础并不对称，使它们共享仓储和配送网络具有潜在优势。
当饮料业务可以借助已有的零食配送基础，就可能减少重复设施和路线，提高单位配送效率。相比独立建设一套规模不足的饮料网络，利用既有零食体系可能具有更好的经济性。
到了2026年10月8日，管理层进一步披露，相关整合在仓库和运输等实体环节已经取得积极进展，接下来需要深入研究面向不同规模门店的具体配送安排。
即便基础设施能够共享，不同客户的终端服务要求仍然可能影响实际效果。大型连锁零售商与小型便利店在订单规模、送货频率和服务内容上的差异，都可能改变路线整合的成本收益。
龙嘉德同时指出，这种整合方式只适合美国部分地区。在其他地区，百事正在考虑扩大或加快灌装业务的再特许经营化，让具有当地经营能力的合作伙伴承担相关活动，以获得更好的执行效果和潜在利润表现。
在零食业务具有规模优势、共享网络能够降低成本的地区，进一步整合可能更有价值；在拥有成熟专业伙伴、独立经营更具效率的地区，减少直接经营则可能成为更好的选择。
客户密度、市场份额、生产设施、物流距离和合作伙伴能力，共同决定不同地区的经营条件。全国统一的组织架构能够降低部分管理复杂度，却未必能适应所有区域的经济差异。
扩大灌装业务再特许经营化仍处于评估阶段，百事尚未公布完整实施方案。
06
企业边界，应该怎样计算三笔经济账？
一项业务究竟应该由企业自己经营，还是交给专业伙伴，不能仅凭资产规模、利润率或者管理层对控制权的偏好作出判断。
百事正在探索的区域混合模式，需要综合比较经营效率、资本回报以及控制与风险三方面的经济结果。
经营效率取决于谁能够以更低的系统成本完成相同甚至更好的交付。大型集团可能依靠统一采购、信息系统和客户网络形成规模优势，专业灌装商则可能凭借区域覆盖密度和本地经营经验降低单位成本。
这种比较必须落实到具体经营活动。同一座工厂在集团内部可能获得采购优势，却未必拥有最有效的区域配送组织；独立灌装商可能更了解当地客户，但也可能因为规模不足而承担更高的设备和融资成本。
资本回报涉及资金占用与未来收益之间的关系。工厂、车队、生产设备和营运资本都需要持续投入，品牌方如果减少直接经营，可能将资金用于产品创新、品牌建设或其他回报更高的业务。
但直接经营也可能带来制造、配送和销售利润。出售资产获得现金，并不意味着企业一定创造了更多价值。未来现金流、交易成本、税务影响，以及对原有经营利润的放弃，都需要纳入计算。
经营模式改变后，企业的营业利润率可能改善，但其中一部分变化可能来自收入确认方式和业务结构调整。财务比率变得更好，未必代表整个商业体系创造了更多利润。
控制与风险则关系到长期经营的可靠性。将生产和配送交给合作伙伴，可以减少直接管理负担，却增加了对外部主体的依赖。
合作伙伴是否愿意持续投资，能否保持产品质量、供货稳定和客户服务，都会影响品牌方的经营结果。
如果灌装设施具有较高专用性，合作双方还需要通过合同期限、投资责任、价格机制和利益分配安排，降低未来关系变化造成的风险。
三方面的结果必须放在一起比较。减少资本占用可能增加协调成本，提高服务水平也可能需要承担更多投资风险。
某项业务虽然能够独立盈利，却未必是集团资本的最佳用途；交给外部伙伴虽然可以改善财务指标，也未必能够提高长期经济价值。
07
华尔街为什么希望百事进一步变轻？
百事重新评估经营边界，还面临来自资本市场的压力。
2025年9月，激进投资机构Elliott Investment Management披露持有约40亿美元百事股份，并提出涉及北美业务、品牌组合和灌装体系的战略调整建议。
Elliott认为，百事的业务与资产结构较为复杂，北美经营效率及利润率仍有改善空间。其重要主张之一，是考虑剥离部分灌装业务，使百事将更多资源集中于品牌、产品和其他具有增长潜力的经营环节。
可口可乐2017年的再特许经营化，成为这一建议的重要参照。
但投资者对百事是否应该采取相同路径，并没有形成一致看法。2025年9月，路透社报道，部分长期投资者担忧灌装业务分离可能需要多年，涉及复杂的资产交易和合作安排，甚至可能在过渡阶段对经营表现造成压力。
从集团资产配置角度看，减少重资产经营可能降低资本负担，使管理层更加聚焦产品创新和市场增长。但生产、配送和客户服务不会因为资产出售而消失。
工厂依然需要运营，设备依然需要更新，员工和配送网络仍然产生实际成本。变化的是这些活动由谁组织、谁承担风险，以及收益如何分配。
如果独立灌装商能够以更低的系统成本提供相同甚至更好的服务，产业分工便可能提高整体效率。对百事而言，还必须考虑分离过程中的交易费用、合同安排、合作伙伴融资能力，以及新的灌装体系能否保持终端服务质量。
可口可乐和百事拥有不同的业务组合、资本结构和收入确认方式，不能仅凭利润率差异，就判断百事出售灌装业务后能够获得相同的盈利水平。
资本市场可以促使企业重新审视资产负担，也可能因为关注短期财务表现而低估经营转型的复杂性。
对于百事而言，出售多少资产并不是衡量改革成败的充分标准。
08
从拥有资产到组织产业，企业能力如何升级？
企业成长经常伴随着业务边界扩张。
制造企业开始控制上游原材料，消费品牌建设自己的销售网络，技术公司增加内部研发，产业平台则尝试将更多经营环节纳入统一组织。
当外部供应不稳定、关键技术需要持续积累，或者跨企业协调成本明显偏高，内部建设与纵向整合可能形成长期竞争优势。
但一项业务对企业十分重要，并不意味着企业必须拥有完成这项业务的全部资产。
一家企业可以通过长期协议稳定获取原材料，通过联合开发掌握新的技术应用，通过品牌授权拓展市场，也可以依靠专业伙伴建设生产和配送网络。
企业的竞争能力因而可以通过两种路径积累。一种是扩大内部资源和经营规模，提高直接控制能力；另一种是建立可靠的产业合作关系，调动更多自身没有直接拥有的资源。
企业需要识别哪些关键环节必须保持必要控制，哪些活动能够依靠专业伙伴完成，同时建立让不同经营主体愿意长期投入的商业机制。
品牌、核心技术、产品定义、质量标准、客户关系和重要数据，可能分别构成竞争优势的来源。不同能力需要怎样的产权安排和控制程度，应当根据其战略重要性、可替代性及合作风险作出判断。
灌装商投资的专用设备、生产设施与区域配送网络，往往无法在合同终止后立即转用于其他品牌。如果品牌方能够单方面改变经营条件，合作伙伴便可能缺乏持续投资的意愿。相反，如果品牌方缺少必要的质量和服务约束，外部经营又可能损害产品和客户体验。
产业组织能力由此超出了传统的内部管理范畴。企业不仅需要管理自己的员工、资产和业务流程，还需要通过合同治理、投资承诺及收益分配机制，协调不同经营主体持续创造价值。
中国企业进入海外市场，同样需要决定生产、渠道和客户服务应当由谁承担。一家制造企业是否需要在每个国家建设完整的生产和销售体系？一家消费品牌应当直接经营全部渠道，还是与具备本地能力的伙伴合作？
不同国家的市场容量、法律环境、物流成本、消费者需求和合作伙伴质量，都可能改变合适的组织方式。复制国内已有的资产与管理结构，可能带来不必要的投资；过度依赖外部伙伴，又可能使企业失去关键市场能力。
信息系统、供应链平台和AI工具的发展，则可能改变内部经营与外部合作之间的成本比较。
这些技术有机会降低跨组织沟通、需求预测与运营协调成本，使部分过去需要依靠内部团队完成的工作，更容易通过外部合作实现。
但技术无法自动解决合作伙伴激励、专用资产投资和合同执行等问题。AI能否改变某项业务适合内部经营还是外部合作的判断，取决于它具体降低了哪些成本，又带来了哪些新的控制与风险要求。
技术进步可能改变企业边界的经济条件，但目前没有证据证明AI是百事此次战略调整的直接原因。
企业组织能力的升级，要求经营好必须掌握的关键资产，也要求能够设计和管理跨组织的产业合作关系。
能够调动多少资源，与必须拥有多少资源，本来就是两个不同的问题。
09
企业边界，没有一张永久有效的图纸
16年前，百事通过收购灌装商加强对生产和配送体系的控制。今天，它一边推进部分地区的物流整合，一边评估其他地区的再特许经营化。
两种安排看似相反，却都在回应同一个经营问题，即怎样组织生产、配送与市场服务，才能创造更高的长期价值。
市场规模、区域条件、专业分工和技术能力不断变化，企业内部经营与外部合作的经济条件也会随之改变。
当年值得收购的业务，将来可能适合交给合作伙伴；今天依靠合同完成的环节，也可能因为控制要求提高而重新进入企业内部。
决定一家企业应该做多大、拥有多少业务的，最终不是管理者对规模的偏好，而是整个商业体系能够创造的经济价值。