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本文来自微信公众号：深蓝观，编辑：王晨，作者：深蓝观团队

10月，罗氏与翰森制药为行业投下一枚震撼消息：双方签署了一项针对ADC的战略合作及许可协议，潜在交易总额高达150亿美元。根据协议，翰森将获得4亿美元的预付款以及1.1亿美元的一周年特别付款。

这并非两家公司的第一次联手。早在约一年前，罗氏就曾向翰森买下一款ADC管线。而这一次，交易的内核发生了本质转换：罗氏买下的是一揽子基于翰森ADC技术平台的深度共同开发权——业界习惯将这种模式称为平台出海。

其实，类似的模式趋势正以前所未有的密度席卷中国医药行业。从诺纳生物将其全人源抗体/ADC平台连续授权给辉瑞、Moderna和阿斯利康，到石药集团通过AI与早期技术平台与阿斯利康建立多轮合作，再到恒瑞医药与GSK的合作，跨国巨头正在集体从挑选单个分子转向绑定底层技术平台。

一名投资人认为，这种模式标志这中国biotech出海进入了下一阶段。MNC不再盲投，而是有了更多比较的维度和证据。“在付出了前期的试错成本后，MNC在合作上更有方向，又为中国Biotech锁定了长期的现金流预期。”

从早期简单的单管线授权，到如今跨国药企将中国创新药企纳入自身全局研发体系的包干协同，过去两三年里，中国生物医药的出海逻辑正经历着一场悄然但深刻的范式演变。

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“外部研发部门”的诞生与发展

平台型合作的雏形，最早可以追溯到2022年。当年和铂医药与阿斯利康从单管线合作起步，逐步升级为多靶点战略合作，后者更是以1.05亿美元战略入股，拿下和铂9.15%的股份。那时候业内还没有“平台出海”的统一说法，多数人只当是外资对优质Biotech的财务投资，很少有人意识到，这是一种全新研发分工模式的开端。

“和铂是第一个吃螃蟹的，但当时大家没看懂。”上述投资人回忆道。在当时，他就特别注意到了这笔交易。“传统License-out是一锤子买卖，货银两清。但阿斯利康的做法是，直接把研发预算打进和铂，让它用自己的抗体平台持续孵化管线，相当于在体外建了一个专属的早期研发部门。”

这种模式真正进入行业视野中央，是2025年7月恒瑞医药与GSK的合作。这笔总金额约120亿美元的交易，包含了一个已处于临床阶段的PDE3/4抑制剂，外加至多11个由恒瑞主导早期研发的创新项目，GSK拥有在I期临床结束后的独家选择权。恒瑞不再是简单的卖方，而是成了GSK的外部研发合伙人，主导从靶点发现到临床Ia期的全流程工作。这笔交易也第一次让平台能力成为中国药企出海的核心议价筹码。

从2025年下半年开始，平台型合作直接进入爆发期。2025年1月，启德医药与Biohaven、AimedBio达成覆盖21个靶点的ADC平台合作，总金额高达130亿美元，首次明确将“偶联平台技术授权”写入核心条款；今年2月，信达生物与礼来达成第八次战略合作，总金额88.5亿美元，合作标的甚至没有具体分子，由信达主导从药物发现到中国临床II期的研发；今年5月，恒瑞医药再与BMS达成152亿美元合作，覆盖13款早期项目，双方互输管线、共同研发。

这种爆发从来不是偶然，而是供需两端双向挤压的结果。

站在跨国药企的视角，首先是研发效率的现实焦虑。以ADC为代表的新一代生物技术赛道竞争白热化，靶点迭代速度越来越快，单靠内部研发团队已经跟不上扩张节奏。罗氏作为ADC领域的传统巨头，手握恩美曲妥珠单抗、维泊妥珠单抗等重磅产品，但在新一代拓扑异构酶抑制剂载荷、定点偶联技术上，需要快速补充外部创新力量。

还有一层深层驱动力来自企业决策文化。另一位长期对接欧洲药企的投资人透露，以罗氏、GSK、阿斯利康为代表的欧洲药企，普遍带有强烈的保守底色：“好不容易建立的互信，只要对方不出大的纰漏，就愿意为这种确定性支付溢价，不会为了一点价格优势轻易更换合作方。”

前述投资人从流程的角度来分析平台出海至于决策层的有利之处：“一家新公司的技术哪怕纸面数据再好，要走完MNC内部的尽职调查和合规审核，没有一年半载根本定不下来。但如果是已经合作过的伙伴，流程几乎能砍掉一半，内部推进的阻力会小非常多。”

而对中国药企来说，平台模式更是资本寒冬倒逼出来的解法。2024年以来，国内创新药行业经历了深刻的估值回调，一级市场融资额连续下滑。单管线押注的风险被无限放大，一款药物临床失败就可能拖垮整家公司。平台模式则提供了另一种可能性：通过输出技术能力，持续获得首付款和里程碑付款，快速回流现金流；同时保留核心技术团队，不用把所有赌注压在单个产品上。

上述投资人也坦言，如今中国biotech跑通了平台出海的新模式，在某种程度上让公司“更好投了”。“一款药最后能不能成功，由于有太多环节和因素参杂其中，所以不确定性太高；但是一个平台有没有潜力，在前期就可以看出端倪。”

以ADC平台为例，连接子的稳定性、载荷的活性、偶联的DAR值均一性、旁观者效应强弱，这些核心技术参数在临床前的体外实验和动物实验中就能得到明确验证。

“一个成熟的平台可以同时推进十几个靶点管线，只要其中2-3个跑出来，就能覆盖前期投入。哪怕有几个靶点临床失败，只要平台技术本身没问题，就可以继续做新的靶点、谈新的合作，公司的核心价值不会归零。”

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平台出海是否是CRO2.0？

目前，根据已有案例，可以对平台型出海的商业模式作出一个简单的概括：多个管线分批推进，每个节点兑现一部分里程碑；如果合同中没有排他性条款，不同的MNC合作可以分别带来首付款；甚至平台技术授权本身就能收取持续的技术使用费。

从表面上来看，相较于业内熟知的biotech定位，这种赚钱方式更接近CRO。因此，市场上也有声音将这种“由国内Biotech负责前期开发、MNC出钱并接管后续临床”的模式称为CRO2.0。两者都是利用中国的工程师红利和研发成本优势进行早期药物分子发现。

虽然两者本质上都是为MNC服务，但依然存在着一些重要的差异。

平台合作的普遍特点是首付比例低、覆盖管线多，总包数字看起来体量巨大，但分摊到每个待开发项目上，单项目的前期费用其实远低于成熟的单管线交易。翰森这笔5.1亿美元的前期款项，对应着数个待开发项目，平均下来单个项目的入场费并不算高。但真正的大头都藏在里程碑条款里，只有每个项目顺利推进到对应的临床节点，才能拿到对应的款项。

“150亿美元的总包，如果按照10个管线来算，平均每个管线15亿美元里程碑，单拎任何一个出去都算是重磅，但这些钱能不能全额拿到，全看平台的真实产出能力。”而对于CRO企业来说，通常按照研发工作量和项目阶段收费，只要合同约定的服务已完成，服务商仍可能按合同收取费用。

CRO赚取的是代工费，不享有任何产品的终极IP权，也不参与任何商业化分成。而在平台合作中，中国Biotech一般都会在合同中锁定了未来产品的销售分成与里程碑收益。“虽然越到后期临床及商业化阶段，中国Biotech的分成比例可能会稀释。”

更加关键的是，虽然CRO也有研发平台，但其平台价值通常在于把研发工作做得更快、更好；而对于Biotech来说，其专利平台可能掌握了某项能够产生差异化药物的专有技术。

也就是说，平台出海和CRO本质性的不同，在于差异化带来的技术溢价。

上述投资人提到，MNC找到CRO时，往往已经选定了技术路线，CRO则协助完成分子构建、合成、分析检测、工艺开发等工作。它的优势在于有能力把设计转化为可测试、可开发的候选分子。

而biotech平台所掌握的，恰恰正是那个具有决定性因素的技术路线。“比如一家Biotech拥有一类专有载荷技术，目标是应对某些肿瘤对现有载荷的耐药。CRO虽然能够完成相关实验，但如果没有专利授权，它就没办法使用。”

因此，如果平台出海的模式继续蔓延：中国biotech在未来的本土竞争，也许会从卷临床数据的侧重点，逐步转向技术路线的差异化。

在上述投资人看来，目前国内已经平台出海成功的ADC企业，在技术路线上不存在单一维度的比较标准，这也在一定程度上避免了中国biotech早期发展中出现的内卷和同质化问题。“这些第一梯队的biotech，如果你说某个公司的平台技术比其它更好，是不会有人认同的。”

这是因为，临床上未满足需求源源不断地出现，例如更低的系统性毒性、更好的低抗原表达肿瘤覆盖、更强的旁观者效应、对特定耐药机制的突破等等，每种技术平台都会有其发挥独特性的空间。

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未来的边界线

尽管如此，目前平台出海依然面临着一些上限。其中，最现实的边界就是技术领域。如今几乎所有的平台型合作都集中在大分子生物药领域，ADC更是最扎堆的赛道；小分子药物从未出现过真正意义上的平台交易。

原因并不复杂。大分子天然具备平台属性，一套技术体系成熟了，可以快速复制到不同靶点上，流水线式地产出管线。但小分子不一样：一个化合物一个结构，没法标准化批量产出，自然也就没有平台合作这一说。

这也就意味着，这种模式很难大规模复制到小分子领域。“未来，这种模式可能会向双特异性抗体、基因治疗、细胞治疗等其他大分子赛道延伸。”这是上述投资人给出的判断。但前提是中国企业在这些领域积累足够的技术沉淀，并且有足够多的前期项目验证了平台的可靠性和交付效率。

目前双抗领域已经出现了平台合作的雏形，比如信达与礼来的合作就覆盖了多个双抗靶点，但整体成熟度还远不及ADC。

另一个绕不开的问题是议价能力。中国的平台现在卖得到底便不便宜，未来还有多大的上升空间？

投资人的判断很务实：整体处在合理区间，跟美国顶尖Biotech比还有大概20%的折扣，已经不算多。这个差距一半来自临床数据的成熟度——美国Biotech往往有更多后期临床数据做支撑，另一半来自品牌信任度，是发展阶段带来的必然差异。反过来想：要是一点价格差都没有，MNC也没必要大老远来中国找合作。

另一名投资人也认同这个判断。他认为20%左右的折价是合理的：“中国平台的优势是成本低、效率高、速度快，劣势是品牌弱、后期临床经验少。20%的差价刚好匹配这个优劣势。未来随着更多中国平台的产品进入后期临床甚至成功上市，这个折扣会逐步收窄，但想完全追平，至少还要五到十年。”

更长远的追问指向终局：这种模式发展到最后，中国的平台型药企，会一直甘于做跨国药企的外部研发部门吗？

答案大概率是分化。对绝大多数中小型Biotech来说，能做好外部研发部门就已经是很好的结局。专注于早期研发和平台技术，靠持续的BD交易稳定现金流，不用去碰复杂的后期临床和全球商业化，是非常适配当下行业环境的生存方式。这种公司不会长成MNC，但可以活得很健康，靠技术输出在全球产业链里占据稳定的位置。

但头部公司肯定不会止步于此。恒瑞在与GSK、BMS达成平台合作的同时，一直在自建美国研发中心，推进NewCo分拆上市的海外商业化路径；信达、荣昌、百利天恒等企业也在悄悄布局自己的海外商业化团队。对这些头部玩家来说，平台合作只是补充现金流、验证技术的手段，绝不是终点。它们的目标是借平台合作积累国际经验和资源，最终走向自主研发、自主商业化的全球药企。