本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明


最近和几家AI应用公司的创始人、高管交流，我越来越强烈地感觉到：国内AI最尴尬的局面，不是AI产品无法落地，而是客户只愿意花软件的钱，却想买业务结果。


客户最想要的，从来不是单点效率的提升，而是业务结果：销售额提升，或者成本大幅下降。


如果软件公司不能帮他们拿到这些结果，客户就不愿意买单。


但业务结果并不是靠一个软件就能拿到的。如果企业自己都缺乏清晰的管理思路，那AI的思路也不可能清晰。


很多时候，企业自己都没有想清楚怎么干，却期望上一个AI产品，让AI指导自己干，还要干得更快、更好。


结果就是：AI落地之前，软件公司还要帮企业把管理思路捋清楚，AI项目实际上变成了咨询项目。


但问题是，中国软件行业有一个普遍存在的问题：企业不愿意为咨询费用。结果，软件公司就只能被迫提供免费咨询服务。


但软件公司真的有咨询能力吗？


过去几十年，虽然“最佳实践”经常被软件公司的售前挂在嘴边，但现实就是：软件项目的交付，本质仍然是“功能交付”。大部分软件项目，不要说管理变革，甚至业务咨询也非常少见。


导致这个现状的原因，一方面是因为项目金额太低，但其实还有另一个更深层的行业潜规则：咨询项目之所以能赚钱，就是因为它只负责吹嘘“可以拿到业务结果”，但是不用负责落地；


而软件公司之所以能赚钱，则是因为它只需要满足具体的需求，而不用承担业务结果的要求。


只负责一头，才能赚钱。


而如果一家公司要负责把自己吹嘘的咨询方案进行落地，那要不就是天价，要不就是烂尾工程。


也就是说，现在企业AI落地最核心的矛盾就在于：客户只愿意付软件的钱，却要求交付业务结果；而软件公司除了要面对高昂的交付成本，还要试图弥补咨询和落地之间的巨大鸿沟。


而这个矛盾，最终就体现在了一个岗位身上：FDE。


不管是产品问题，还是销售问题，或者客户的数据问题和管理问题，最终都会集中压到FDE身上，指望（幻想）FDE来搞定一切。


但问题是，中国有多少合格的FDE呢？


自媒体上大家看到的所谓FDE，要不就是披着FDE外衣的培训课程，要不就只是交付一些简单工作流的软件项目，根本没有能力交付大型AI项目。


大部分软件公司也不可能凭空变出来一堆优秀的FDE，唯一现实的方法就是让过去的实施顾问转型FDE。


而这就导致了一个非常严重的问题：实施顾问的能力，远远达不到FDE的要求。


过去的软件交付，核心就是交付功能，我们对实施顾问的要求，核心是把客户需求的功能配置好，让客户用起来。


但是现在的软件交付，在交付功能之前，必须进行业务咨询，即帮助客户把混乱不堪的业务SOP梳理清楚，甚至找到客户管理的漏洞，帮助他们补足。


没有这些业务咨询工作，AI根本就不可能帮助企业拿到业务结果。


显然，绝大部分实施顾问都达不到FDE的标准。


那FDE的缺口到底有多严重？


我问了几家年收入在1亿到10亿之间的软件公司，他们给我的答复几乎一样：上百人的交付团队，真正算得上FDE的，不超过5个人。


对于中国最优秀的软件公司来说，这真是一个惨淡的数字。


那一个优秀的FDE到底应该具备哪些能力呢？我和一些SaaS创始人交流下来，总结了3点：


第一，能够完成Skill编写、功能配置、系统对接等基础工作


这些工作很必要，但其实是最容易的工作。特别是现在软件公司都有自己的Agent平台，加上强大的AI助手，这些工作正在变得越来越容易。


第二，能够完成轻咨询工作


和客户聊管理、聊业务，把客户的思路梳理清楚，把藏在客户脑子里混乱不堪的业务SOP，梳理成AI能理解的数据。


第三，能够反哺产品


把交付物中能标准化的部分，连同业务Know-How一起输送给产品部门。因为只有产品能力进一步，交付难度才能退一步。


我敢说，任何一家中国软件公司，能同时符合这3个条件的人，都不多。


那应该如何解决FDE的问题呢？


一家软件公司的创始人给我说了一个观点：真正满足这3个条件的，其实是产品经理。


另一家软件公司的CEO和我聊到FDE的困境时，也直言不讳地表示：他打算让产研往前走一步，去做FDE。


我非常认可这个思路，因为在FDE的3个能力中，最核心也是最难的，其实是第2和第3个，而优秀产品经理往往就具备这2个能力。


但问题是：这是长久的解决之道吗？


中国软件行业一直以来最大的bug，就是客户的期望很高，但与此同时，客户又不愿意付钱。


大部分看起来高大上的企业AI项目，金额可能就在几十万、甚至十几万。很难匹配优秀产品经理的薪资。


但这还不是最重要的。


更重要的是，哪怕是营收上亿的SaaS公司，优秀产品经理也是稀缺品，往往被委以重任。如果这些产品经理都被派到项目上去，那谁来负责标准产品的设计与迭代呢？


所以，让优秀产品经理去做FDE，是当下的一种现实解法，但并非长久之计。


真正能够规模化的做法，可能还是体系化地培养FDE。具体包括三个方面：


一、选人：


选人的核心是基础素质，一个学习能力强、有热情的毕业生，只需要1～2年的成长，就可能超过一些所谓的高级顾问。


二、教人：


把业务SOP、项目实施方法论等变成详细的教材，把最优秀的人才投入到培训工作，建立合理的培训和考核制度，尽可能压缩新人的成长速度。


三、用人：


建立项目实战、老带新制度。


这里的关键在于：AI项目落地需要的是轻咨询，即能够帮助客户梳理清楚思路，把AI需要的业务SOP整理出来，让AI能够准确地处理业务和决策。


这种程度的行业Know-How，只要通过体系化的培训，再加上项目实操，就可以让新人在一段时间内快速掌握。


当然了，这一套体系很难。但正是因为很难，那些率先把它建设出来的软件公司，才可能建立起护城河。


从这个角度来说，在AI时代，软件公司最核心的战略恐怕不是成为一家AI原生公司，而是成为一家AI人才公司。