本文来自微信公众号： 青山产业评论 ，作者：青山研究院


过去几年，环保行业有一个方向，几乎没有人怀疑过它的前景。


智慧水务。


理由其实非常充分。水务本身是一个极其庞大的存量行业，过去的信息化基础又普遍不算好，每一个环节似乎都有被数字化重新做一遍的空间。


再往后，物联网来了，大数据来了，数字孪生来了，这两年AI又来了。几乎每一轮新技术出现，都能在水务行业找到新的应用场景。


于是这些年，行业里冒出了大量智慧水务公司。


大家当初的预期都不低。


但很多公司做下来发现，这门生意和当初想象的不太一样。


一些团队缩了，一些公司不再把智慧水务当成重点，一些原来雄心很大的新业务慢慢变成了维持。还有不少公司仍然活着，项目也在做，但始终没有等来当初想象中的规模化增长。


真正跑出来的，反而没有想象中那么多。


这可能是智慧水务过去几年最值得讨论的一件事。


因为它面对的并不是一个简单的“市场下行”。


而是一个更麻烦的问题：


水务数字化这件事明明是对的，为什么智慧水务这门生意却这么难做？



多数智慧水务公司


业务做得很辛苦


如果只是行业里一些小公司经营困难，很容易归结为团队、产品或者销售能力问题。


但这两年，一些行业代表企业的经营数据，也开始出现类似的压力。


威派格大概是其中比较典型的一个样本。


2021年，公司营业收入12.64亿元，归母净利润接近2亿元。


此后几年，情况明显发生变化。


2022年亏损1.44亿元；2023年虽然恢复盈利，但归母净利润只有2334万元；2024年再次亏损2.12亿元；2025年亏损1.53亿元。到了2026年上半年，公司实现营业收入1.41亿元，同比下降57.41%，归母净利润亏损1.30亿元。


另一家智慧水务上市公司和达科技，轨迹也很值得看。


2021年上市前后，公司营业收入5.07亿元，归母净利润超过1亿元。到2025年，营业收入降到3.07亿元，同比下降35.88%，归母净利润亏损6973万元。2026年上半年，收入基本与上年同期持平，但归母净利润仍亏损2435万元。


这些数字当然不能代表整个智慧水务行业，行业里也有经营不错的企业。


比如新天科技2025年营业收入同比增长19.79%，归母净利润增长30.81%。但再往业务结构里看，它的主要收入仍然来自智能水表、流量计和燃气表等相对标准化的产品，“智慧水务、智慧农业节水、智慧热力”等业务被合并在其他业务中。


这个差别很有意思。


越靠近一个明确的设备、一项明确的功能、一个明确的采购场景，生意往往越容易算清楚。越往“综合智慧水务平台”走，事情反而开始复杂起来。


而问题恰恰就在这里。


智慧水务第一个被高估的


是“市场”这两个字


过去大家谈智慧水务的时候，很容易做一道乘法题。


中国有多少水务公司，有多少水厂，有多少公里管网，每家水司未来又要投入多少钱做数字化。几个数字一乘，一个巨大的市场就出来了。


这套算法最大的问题是：


有需求，不等于有一个可以被智慧水务公司直接拿走的市场。


水务企业当然需要数字化。供水管网要降漏损，污水厂要降能耗，设备要做预测性维护，客服要线上化，生产要调度，数据要治理，安全要监测。


这些需求都是真实的，而且未来只会越来越多。


近几年，从市政基础设施设备更新，到供水、污水处理、城市生命线和新型城市基础设施建设，数字化、智能化仍然是明确的政策方向。所以智慧水务今天的问题，从来不是“有没有需求”。


真正的问题是：


这些需求最终以什么方式变成订单。


有的需求跟着水表一起采购，有的跟着管网改造一起做，有的装进水厂技改，有的是一套软件，有的是一个政府专项，有的是设备更新里的一小部分。有些由水务集团自己的科技部门完成，有些交给大型IT企业，还有很多需求虽然客户知道应该做，却一年一年排在预算后面。


于是就出现了一件很容易被忽略的事情：


行业里存在一个巨大的“数字化需求池”，并不意味着同时存在一个同样巨大的、边界清晰的“智慧水务市场”。


客户每年可能花很多钱让自己的水务系统变得更智慧。


但这笔钱未必会以“智慧水务项目”的名字出现，更未必会流向一家独立的智慧水务公司。



大家原来以为在卖软件


做到最后越来越像在做工程


这可能是很多智慧水务公司过去几年最难受的地方。


软件这门生意最迷人的地方，是复制。


第一套产品做出来最贵，到了第二十个客户、第一百个客户，理论上边际成本应该不断下降。所以很多智慧水务企业最早的想法也很自然：先把平台做出来，把供水调度、DMA、GIS、设备管理、生产管理、客服、数字孪生这些模块逐步补齐，再不断复制到更多水司。


但真正进入水务行业以后，大家很快会发现，事情没有这么简单。


几乎每一家水司都不一样。原来的信息系统不同，设备品牌不同，通信协议不同，数据质量不同，管网基础资料不同，组织架构和业务流程也不同。甚至同一个集团下面，不同城市公司的管理习惯都可能完全不一样。


客户说想建一个“智慧水务平台”，供应商真正进场以后才发现，第一件事往往不是装软件，而是找数据、洗数据、接原来的系统，再重新梳理流程、做接口、改功能、调设备、补传感器，最后还要陪着客户一遍遍验收。


一套看上去可以复制的软件产品，最后慢慢变成了一个项目。


一些上市公司的经营数据也能看到这种变化。和达科技2025年整体解决方案毛利率只有23%左右，相关业务收入也明显下滑；公司同时提到，一些项目由于施工条件、地理环境等原因，实施周期拉长、投入成本增加。


威派格也多次提到，随着智慧水务、智慧水厂等综合项目占比提升，项目转化、交付和验收周期都在拉长。


这已经很难再用传统软件公司的逻辑理解了。


软件只是产品的一部分，真正卖出去的，是一整套交付。


于是公司需要大量销售、售前、实施、项目经理，需要驻场，也需要研发不断配合客户修改。项目越大，交付越重；客户越多，组织反而可能越重。


这就产生了智慧水务行业一个很典型的规模悖论：


收入可以增长，但公司的复制效率未必同步增长。


这背后不一定意味着企业管理有问题。


某种程度上，它更像是在提醒行业：


智慧水务可能没有大家最初想象得那么“软件”。



最难的还不是把系统做出来


而是证明它真的值钱


智慧水务还有一个更麻烦的问题。


很多技术，从技术上看完全成立。数字孪生能做，AI调度能做，漏损分析能做，设备预测也能做，大屏当然更能做。


但客户最后真正关心的是另外一件事：


做完以后，到底改变了什么？


漏损降了多少？电费省了多少？药剂少用了多少？减少了多少人？设备故障是不是少了？投诉是不是下降了？水厂是不是真的更稳定了？


这时候智慧水务公司会遇到一个天然的尴尬。


因为最后的结果，往往并不完全由软件决定。


一套漏损系统判断出了问题区域，下面的管道可能已经用了三十年；系统告诉你泵组运行效率很低，客户不一定马上有钱换设备；AI给出了最优加药策略，现场仪表却可能长期漂移；平台重新设计了一套工单流程，水司原来的组织方式却没有变化。


所以很多时候，系统知道问题在哪，不代表问题就会因此被解决。


而客户最终买单，买的恰恰不是“知道”。


客户真正愿意持续付钱的是结果。


这也是智慧水务商业化最难跨过去的一道坎：技术企业能够控制的是软件，但客户要的价值，往往发生在物理资产、人员、流程和管理制度里，中间差了一整层。


所以行业里才会出现那么多类似的项目：验收了，系统上线了，大屏也亮了，但过了一两年，真正每天还在高频使用的功能，却没有最初设想得那么多。


这也是为什么智慧水务越往后走，“有没有某项技术”越来越不重要。


真正重要的是：


这项技术有没有进入客户每天真正发生的业务。



玩家越来越多


独立智慧水务公司的壁垒在哪里？


很多新兴行业早期都会经历大量玩家进入，智慧水务尤其如此。


因为它的边界实在太宽了。


做水表的可以说自己在做智慧水务，做泵和二供设备的可以做，做自动化控制的可以做，做GIS的可以做，做软件的可以做，做物联网的可以做。大型ICT企业也可以带着云、网络、算力、AI和行业解决方案进入。


更麻烦的是，最大的水务运营企业自己也开始做。


北控水务已经把长期积累的水厂运营经验不断沉淀进自己的数字化系统，污水运营平台持续SaaS化，并继续推进AI工单、智能控制和水务垂直模型。首创环保也在持续推进自己的城市水系统智慧运营平台，对外数字化产品也开始形成收入。


这意味着一家独立智慧水务公司面对的，从来不是一群和自己一样的软件公司。


左边是设备企业，右边是IT企业，前面是水务集团自己孵化的科技公司，后面还有地方系统集成商。


每一类企业都有自己的优势。


设备企业有入口，水务集团有场景和数据，IT巨头有底层技术和生态，地方集成商有客户关系和交付能力。


纯智慧水务公司最容易陷入一种很尴尬的状态：


什么都懂一点，却没有一件东西是客户离不开自己的理由。


所以这个行业过去几年看起来玩家很多，但真正能够建立壁垒的公司，并没有想象中那么多。



智慧水务未必是独立赛道


更可能是水务运营的一组能力


智慧水务早期最吸引人的叙事，是把它看成了水务行业里的一个新赛道。


现在可能需要重新想一遍。


至少对多数企业来说，智慧水务也许不是一门能够脱离水务业务独立存在的生意，而是一组越来越深地嵌进水务运营里的能力。


这个区别很重要。


当一个行业数字化程度很低的时候，“数字化”本身就是产品。客户没有系统，你给他建一套系统，就是价值。


但随着基础信息化逐渐补齐，客户接下来不会永远为“智慧”两个字买单。


他会问：能不能把漏损降下来？能不能少用几个人？能不能把几十座水厂统一管起来？能不能把设备维护成本降下来？能不能让一个原来依赖老师傅经验的流程，变成可以复制的标准？


这时候，数字化开始从一个独立产品，慢慢变成水务能力的一部分。


北控水务这样的运营企业做数字化，最有价值的地方不是它拥有一套软件，而是它背后有大量真实水厂，有长期积累的运营标准、工艺经验、人员体系和数据。数字化只是把这些东西重新组织了一遍。


这和一家软件公司从外面进入一家水司，逻辑完全不同。


一边是：


先有业务能力，再把能力数字化。


另一边是：


先有数字化工具，再努力寻找业务价值。


过去大家觉得这两条路最后会走到一起。


现在看，中间可能隔着很长一段距离。



真正要重新思考的


是智慧水务靠什么赚钱


所以，智慧水务接下来会不会没有机会？


恰恰相反。


机会可能比过去更多。老旧管网改造、漏损治理、设备更新、少人化和无人化水厂、集团化运营、AI、城市生命线，这些都在继续往前走。


真正变化的，是赚钱的方法。


过去不少公司想的是：做一个平台，然后复制到全国。未来，这条路可能越来越难。


反而有几类生意正在变得更清楚。


一类是足够标准化的产品。


智能水表、传感器、控制设备、边缘终端，客户知道买的是什么，效果容易验收，产品可以批量制造，也更容易形成规模。这也是为什么一些以标准化硬件为基本盘的企业，经营韧性往往更强。


另一类，是离经营结果足够近的产品。


不要卖“智慧”，而是卖漏损降低、卖节能、卖药耗优化、卖设备少坏、卖少用几个人。客户最后能够算出这笔账，技术才更容易从一个预算项目变成长期生意。


还有一类，是长在运营里面的数字化能力。


一家企业如果自己每天就在运营几十座、几百座水厂，它开发出来的系统不是为了证明一项技术有多先进，而是因为自己每天就要解决这些问题。这种能力一旦经过真实场景长期验证，再对外输出，商业逻辑会完全不同。


对于一些创业公司来说，另一条更现实的路，可能反而是把产品做得更小、更深。


未必什么都做。


就解决一个水力模型问题，一个漏损场景，一套智能控制，一个数据治理问题。把一个环节做到客户真正离不开，而不是一开始就想成为整个水务公司的“操作系统”。


这场洗牌真正筛掉的，可能并不是“智慧水务”这件事。


它正在筛掉的是一批过去看上去很顺理成章、但实际上并没有被商业验证的想象。



智慧水务不会消失


但“智慧水务公司”会重新定义


过去几年，很多企业其实并没有看错趋势。


水务一定会数字化，AI也一定会越来越深地进入水务运营。未来的水厂、管网和水务集团，大概率都会比今天更智能。


这些判断并没有太大问题。


真正值得反思的是另一件事：


趋势成立，不代表围绕这个趋势设计出来的每一种商业模式都成立。


这是很多新兴行业都会经历的一课。


智慧水务过去几年的洗牌，可能只是在把这个问题重新摆回桌面。


真正消失的不会是智慧水务。


相反，智慧水务会越来越普遍。


只是当它越来越普遍以后，“智慧”本身反而越来越不值钱。


真正值钱的，是企业最后留下来的那一点能力：用数字化把水厂运营得更好，把管网管得更好，把成本真正降下来，并且能够一次又一次复制这种结果。


到了那个阶段，行业里最好的智慧水务公司，甚至未必还会把自己称为“智慧水务公司”。


因为客户真正买的，从来不是智慧，而是结果。