本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜当竞争对手成为客户，生意该怎么做？》
一家汽车公司的“服务及其他”业务，毛利率达到75.1%，而同期整车业务毛利率只有12.1%。
这家公司是小鹏汽车。2026年8月24日，小鹏公布第二季度业绩，当季实现营收197.44亿元，其中“服务及其他”业务收入26.97亿元，同比增长93.9%。
这项业务并非只有技术授权，还包括零部件、配件等收入。小鹏披露，相关增长来自技术研发服务、合作项目里程碑及零部件销售增加，不能将75.1%的毛利率直接视为技术授权业务的盈利水平。
9月17日，路透社报道，小鹏计划向大众之外的海外汽车制造商提供电子电气架构、智能座舱、图灵AI芯片和辅助驾驶软件，并已接触部分潜在客户。
小鹏正在尝试把过去主要服务于自身产品的技术能力，发展为面向更多汽车制造商的业务。
其中一些潜在客户，可能同时是它在整车市场上的竞争对手。
01
小鹏为什么开始向外卖技术？
小鹏的技术合作并非突然出现的新业务。
2023年7月，大众汽车集团与小鹏汽车宣布建立战略合作关系。
2024年7月，双方签署电子电气架构技术合作主协议。
2025年8月，合作进一步扩大，相关电子电气架构计划从大众在中国的纯电动车型延伸至燃油和插电式混合动力车型。
这项合作使小鹏的部分研发成果获得了自身车型之外的应用机会，也逐步体现为财务收入。
小鹏2025年年报显示，公司全年总收入约767.20亿元，其中整车销售收入约683.79亿元，“服务及其他”业务收入约83.41亿元，较2024年的50.37亿元增长约65.6%。
年报将相关增长主要归因于平台与软件战略技术合作产生的技术研发服务收入增加，以及零部件、配件销售和碳积分交易等因素。
2026年第二季度，小鹏仍录得约13.4亿元净亏损。“服务及其他”业务的较高毛利并不意味着公司整体已经盈利。
整车制造与技术服务，遵循不同的收入和成本形成机制。
销售整车，需要承担零部件采购、生产制造、销售服务等成本，经营结果与车辆交付规模、售价和市场竞争密切相关。技术研发服务则可以围绕合作项目、研发交付和合同约定取得收入。
企业多年积累的技术能力，除了通过自身车型实现商业回报，还可以进入其他制造商的产品体系。
但技术合作产生收入，并不等于技术平台已经具备规模化经营能力。不同客户可能采用不同硬件平台、软件架构和工程标准。每增加一个客户，都可能需要新的技术适配、系统集成和验证工作。
小鹏现有财务数据表明，技术合作已经成为“服务及其他”业务的重要收入增长来源，而该业务整体的毛利率也明显高于整车销售。但技术合作自身的收入规模与盈利水平，仍无法从现有披露中完整拆分。
9月17日披露的市场拓展计划，正是从服务特定合作伙伴进一步走向多客户技术经营的尝试。
对于一家长期依靠自主研发参与产品竞争的企业，技术资产开始拥有另一种商业用途。
02
竞争对手为什么愿意做生意？
两家企业在终端市场竞争，并不意味着它们在所有经营环节都必须相互排斥。
大众与小鹏的合作，建立在双方不同的能力结构之上。大众拥有全球制造体系、成熟品牌和质量管理经验，但在中国市场推进智能化转型，需要进一步缩短本土技术开发周期。
小鹏拥有智能电动车软件、电子电气架构等技术积累，却不具备大众同等规模的整车产品与制造体系。
对大众而言，购买外部技术，需要与独立研发进行比较。如果自行建立相应能力需要更长时间、更高投入，还要承担研发失败或技术路线变化的风险，外部合作就可能成为更有价值的选择。
对小鹏而言，出售技术也需要计算合同收益、研发资源占用、后续支持成本，以及合作可能对自身产品竞争造成的影响。
双方不必在全部业务上拥有共同利益，只要特定交易能够创造足以覆盖成本和风险的收益，合作便具有经济基础。
不过，向竞争对手出售技术，还存在普通供应商交易较少面对的矛盾。技术供应商希望客户的产品取得成功，因为客户规模扩大可能带来更多技术服务收入。
但如果客户使用采购的技术显著提高与供应商自有产品的竞争能力，新增技术收入便可能伴随终端市场损失。
这两种结果往往由不同业务部门承担，却最终反映在同一家企业的整体经营成果上。一份合同的价值不能只看签约金额，还需要估计合作之后双方竞争地位可能发生的变化。
同样一项技术，卖给不同客户，产生的竞争影响也可能不同。双方产品面向的消费群体、价格区间、销售市场和品牌定位，都会影响技术开放的实际后果。
大众与小鹏合作的具体竞争影响，目前无法仅凭公开资料量化。但这一案例说明，竞争关系并不能简单决定交易应当发生还是被禁止。
企业需要比较的，是拒绝合作与开展合作两种选择各自带来的收益、成本和长期影响。
03
三星为什么愿意把屏幕卖给苹果？
汽车行业之外，苹果与三星的关系提供了一个成熟参照。
苹果与三星电子长期在智能手机市场竞争，iPhone和Galaxy系列争夺全球消费者，但三星集团旗下的显示屏业务又是苹果OLED面板的重要供应来源之一。
同一个企业集团，既销售与苹果竞争的智能手机，也通过专业显示屏业务向苹果供应关键零部件。
对于三星显示，OLED面板业务需要持续投入材料研发、制造设备、生产工艺和良率管理。大型客户订单有助于扩大生产规模、提高产能利用率，并支持下一代显示技术开发。
对于苹果，向专业供应商采购符合要求的屏幕，可以避免自行承担整个显示面板制造体系的投入，将更多资源配置到终端产品、芯片、操作系统和生态服务。
双方合作并未消除终端竞争，也没有要求苹果放弃产品定义权。三星显示需要判断，如果拒绝苹果订单，苹果是否仍能从其他供应商获得类似产品。
假如苹果能够找到替代供应商，三星放弃订单未必能削弱竞争对手，却可能直接失去收入和规模优势。
零部件交易通常可以围绕性能规格、质量标准、采购数量和交付条件组织。即使先进面板需要联合开发，其交付对象和权责边界仍然相对明确。
电子电气架构、智能驾驶软件和底层算法则更加复杂。客户不仅需要获得某个版本的技术，还可能依赖供应商完成系统集成、功能升级和长期维护。双方甚至需要在多个产品周期内持续协作。
技术越深入客户的核心产品体系，合作关系就越难在一次交付后结束。
三星与苹果的关系证明，竞争对手成为客户可以是一种长期存在的商业安排。但从显示面板交易到汽车软件架构合作，交易深度、持续责任和技术依赖程度存在明显差异。
这也决定了技术供应商不能简单照搬零部件经营模式。
04
客户越来越多，利润未必越来越高
技术服务业务至少存在三种不同的收入来源。
第一种是项目制研发。客户提出技术目标，供应商按照合同完成开发、测试、集成和交付，并根据项目进度或验收里程碑取得收入。这种模式能够产生较大合同金额，但项目之间未必能够充分复用研发成果。
如果每个客户都需要大量独立开发，收入增长便可能伴随工程人员和交付成本同步增加。
第二种是技术授权。供应商允许客户在约定范围内使用特定软件、专利、设计或技术平台，并按照合同收取许可费用。如果技术具有较高标准化程度，新增客户便不需要重新承担全部基础研发成本。
不过，授权仍可能涉及工程适配、技术支持和知识产权管理。
第三种是持续服务。供应商通过系统维护、软件升级、技术支持和新增功能开发获得后续收入。这类业务有机会建立长期客户关系，也意味着持续的履约责任。
三种模式可以同时存在。小鹏与大众的合作涉及平台、软件和技术研发服务，不能简单理解为大众购买了一套现成软件。
决定技术业务能否持续提高盈利能力的关键，在于一项研发成果能够被多少客户有效复用。
假设一套技术平台已经完成底层架构、开发工具和测试体系建设，首个客户需要大量适配，后续客户如果能够直接利用这些成果，供应商就有机会在增加收入的同时控制新增交付成本。
但不同制造商的硬件平台、软件环境和质量标准可能存在明显差异。即使使用相同的核心技术，也未必能够省去复杂的系统开发和验证工作。
技术企业需要明确区分哪些成果属于可复用的平台能力，哪些工作必须为具体客户重新开发。
一项合作产生的新代码、新工具和技术成果，如果受到客户专属使用或保密条款限制，即使供应商参与了研发，也不一定能够自由提供给其他客户。
技术业务的规模效应不能只用客户数量衡量，而要看新增收入与新增成本之间的关系。
如果客户增加一倍，收入相应增长，工程人员、管理成本和维护责任也几乎同步增加，这门生意仍然高度依赖人力投入。
如果相同的技术平台能够服务更多客户，并持续产生授权、维护和升级收入，研发投入才可能获得更充分的商业回报。
技术业务的规模化，不是把同一支研发团队卖给更多客户，而是让同一项研发成果能够被反复经营。
05
卖掉一项技术，不能丢掉未来选择权
当一家企业准备出售核心技术，不能只问客户愿意支付多少费用。
更重要的是，出售之后企业失去了什么，还能保留什么。
假设一家汽车公司拥有成熟的电子电气架构、智能驾驶软件和独特的智能座舱功能，另一家竞争车企希望获得相关技术。
如果全部拒绝合作，企业可能保留部分技术独占优势，却失去研发成本分摊、技术服务收入和扩大应用范围的机会。
如果全部开放，短期合同规模可能增加，但自身产品的差异化优势也可能受到影响，技术升级计划还可能被外部客户需求牵制。
技术开放不必采取非此即彼的方式。对于已经成熟、能够标准化复用，且不主要依赖独占形成竞争优势的技术，企业可以重点评估多客户经营的可能性。
对于高度依赖专有数据、独特算法和产品体验的能力，则需要更加审慎。
同一项技术也可以通过不同版本、功能范围、应用领域、地域和使用期限，形成不同的商业安排。客户可以获得特定系统的使用权，却不一定拥有源代码；可以获得接口和集成工具，却不一定能够向第三方再授权。
这些只是技术合同的可能设计，并非小鹏现有合作条款的披露内容。
技术开放究竟是否值得，需要比较三种结果。
第一，交易能够产生多少净收益，包括研发服务费、授权收入和后续维护收入，以及必须承担的开发、交付与管理成本。
第二，合作会怎样影响自身产品竞争。如果客户使用相关技术之后，与供应商自有产品的差距缩小，企业就需要判断可能受到影响的市场规模。
这种竞争损失不能凭直觉估计，还取决于双方产品是否直接替代，以及品牌、价格、渠道等其他因素。
第三，合作会怎样影响技术资产的未来用途。一份合同可能帮助供应商完善技术平台、积累工程经验，也可能因为独家授权、专属定制或者知识产权安排，限制技术未来的商业使用。
技术的交易权、复用权和未来选择权，都成为必须认真考虑的经营变量。
交易权决定技术能够向哪些客户、按照什么条件出售。复用权决定合作形成的技术成果，能否继续服务其他产品和客户。未来选择权决定企业是否还能自主升级技术、调整产品路线，以及选择新的商业伙伴。
拥有先进技术，并不意味着应该永远独占；客户愿意支付高价，也不意味着这项技术值得出售。
技术开放的价值，在于获得当期收入的同时，是否仍能保留足够的技术资产和未来经营主动权。
06
技术卖出去了，责任没有结束
对于深度软件和系统架构合作，签订合同只是交易的开始。
技术供应商的责任可能贯穿客户产品的研发、量产、使用和后续升级过程。
首先需要明确知识产权归属。供应商原本拥有的算法、软件模块、开发工具和专利，与合作过程中新增的代码、功能和工程成果，需要确定各自的权利边界。
客户究竟获得使用权还是更广泛的开发权限？合作成果能否被供应商用于其他客户？这些安排直接影响技术业务未来的复用能力。
其次是系统集成与交付责任。一项技术在供应商自己的平台上达到既定性能，不意味着它在客户的整车系统中能够直接取得相同效果。不同硬件、软件环境和工程标准，都可能需要重新开发、适配和验证。
双方必须明确由谁负责集成、按照什么标准验收、额外开发如何计费，以及发生技术故障之后如何区分责任。
对于智能驾驶等涉及安全的技术，供应商与整车制造商还受到适用法律、产品认证和实际控制关系的约束，相关法定责任不能仅凭合同任意转移。
再次是升级与维护。汽车产品通常需要经历多年销售和使用，而软件和电子架构可能不断迭代。旧版本维护到什么时候，升级是否收费，合作结束后已经交付的车辆如何获得支持，都需要事先明确。
还有一项容易被低估的要求，是客户信息隔离。
当技术供应商同时服务多家汽车制造商，就可能接触不同客户的产品规划、软件接口和研发进度。如果缺少有效的信息安全机制，客户便难以相信其商业秘密能够得到保护。
权限管理、研发项目隔离、版本控制和保密制度，因此不只是内部管理问题，也是技术供应商获得多客户信任的基础。这些责任都会增加成本，却不能因为技术已经完成交付而消失。
一家技术公司可能拥有先进的研发能力，却未必具备经营多客户技术服务的组织体系。
前者解决技术能不能开发出来，后者决定技术能不能稳定交付、持续收费，并在不同客户之间控制成本和风险。
07
一个大客户，为什么可能成为风险？
大众这样的跨国汽车集团，可以为技术供应商带来较大合作机会，也能提供复杂的工程验证场景。
小鹏通过与大众合作，有机会让相关技术进入更多车型，并积累面向大型汽车制造商的研发和交付经验。
但大型客户带来的收入，也可能形成经营依赖。
小鹏2025年年报显示，“服务及其他”业务增长受到平台与软件战略技术合作推动。2026年上半年，该项收入约47.32亿元，同比增长67.1%，技术研发服务和零部件销售均是增长来源。
由于公开披露没有完整拆分大众合作对应的具体收入，尚不能据此计算大众在小鹏技术业务中的客户集中度。不过，技术项目通常与客户的新产品开发计划相连。
如果客户推迟车型上市、调整系统架构或者削减项目投入，供应商的开发任务、收入确认和工程资源配置都可能受到影响。
大型客户还可能凭借采购规模提出专属开发、延长维护期限或者限制技术向其他企业开放等要求。这些要求在单个合同中可能具有商业合理性，却可能影响供应商未来的客户选择和技术复用。
拓展更多客户有助于降低对单一合作伙伴的依赖，但客户数量并非越多越好。如果多家客户采用完全不同的技术路线，每个项目都要求独立团队支持，客户数量增加便可能推高研发成本和组织复杂度。
相反，如果多个客户能够共享底层架构，只在明确模块上进行必要适配，企业便有机会同时提高收入多元化程度和研发复用效率。
技术供应商需要同时考虑客户集中度与技术兼容性。客户集中度影响收入稳定性和商业谈判能力，技术兼容性决定新增客户是否能够改善盈利结构。
技术业务扩张，不能只是不断签下新的合同，还需要形成能够相互兼容、持续经营的客户组合。
08
当两门生意争夺同一支研发团队
一家汽车企业向外出售技术，可能同时面临两种经营目标。
整车业务需要不断开发新产品、提升技术性能，以争夺终端消费者；技术服务业务则需要按照外部客户的需求完成开发和交付。
两项业务可能依赖同一批核心研发人员。
假设一家企业正在开发下一代智能驾驶系统，同时，一家大型客户要求提前完成现有系统的适配工作。两项任务都需要底层算法和软件架构团队参与，而且交付时间接近。
如果优先服务外部客户，企业可能获得当期合同收入，却延缓自有车型的技术升级。如果优先内部研发，则可能影响外部项目交付，增加合同风险并损害客户关系。
这类冲突无法简单按照哪个部门当期收入更高来解决。自有产品的研发投入，可能关系未来数年的整车竞争力；外部技术合同虽然具有明确收入，却需要扣除履约成本，并考虑核心研发人员被占用的机会成本。
企业需要在组织层面区分通用技术平台建设、内部产品研发和客户专属开发。
通用技术平台形成的成果，可以由不同业务共同使用；客户专属开发则应当明确计价、核算成本，避免把大量定制工作误认为可持续复用的技术资产。
当外部项目与内部研发发生冲突，应当由承担整体经营责任的管理层判断优先级，而不能让两个业务团队长期争夺核心人员。
随着技术服务业务发展，还需要逐步形成独立的产品管理、项目交付、技术支持和客户服务体系。不是所有研发人员都必须分离，但标准化交付不应长期依赖最核心的研发团队。
否则，企业出售的表面上是技术，实际交付的却可能是难以复制的工程人力。
对小鹏来说，技术业务未来能够发展到多大规模，不仅取决于签下多少客户，还取决于这门生意是否能够在不持续挤压自有产品研发的前提下扩大经营。整车业务与技术服务业务可以相互促进，也可能相互消耗。
决定结果的，不只是技术先进程度，还有企业如何分配研发资源，以及能否将技术开发与商业交付建立为相互衔接、边界清晰的经营体系。
09
技术交易的价值，不能只看合同金额
小鹏正在探索向更多制造商提供技术，但现有公开信息尚不能证明它已经建立成熟的多客户技术授权业务。
大众合作已经为小鹏带来整车销售之外的收入，至于这种模式能否持续扩大，仍有待后续经营结果验证。
对于既销售终端产品，又向其他制造商提供技术的企业，前述收益、竞争影响与资产权利，最终需要落实为可以核算、追踪和复盘的经营指标。
合同执行中，既要核算当期收入与项目毛利，也要持续追踪追加开发、版本维护和工程人员占用的成本，避免签约时盈利、履约后失利。
在产品竞争层面，应当关注客户使用技术后的车型覆盖、市场重叠及自身产品差异化变化，而不能把技术部门的收入直接视为企业整体的增量收益。
在技术资产层面，则需要定期检验通用模块的复用比例、新客户接入成本，以及合同对后续授权和自主升级的限制。只有这些指标持续改善，技术合作才可能从一个个项目成长为能够反复经营的业务。
当竞争对手成为客户，技术交易的价值就不能只看合同金额。
企业需要判断，每出售一次技术，究竟是在扩大一项能够反复经营的资产，还是在消耗自己未来参与竞争的能力。